シスメックスにおいて「人材」は、持続的な成長を支える重要な経営資源の一つであり、人的資本を企業価値創造の源泉と位置づけています。また、シスメックスで働くすべての人々が安心して能力を発揮できる環境や自己実現と成長機会を提供することを企業理念の「Shared Values」に掲げ、従業員のエンゲージメント向上に取り組んでいます。
従業員のエンゲージメント向上には、キャリアを企業に委ねるのではなく、自らが主体的にキャリアを描く「キャリア自律」が欠かせないとシスメックスは考えています。それには、従業員が自らキャリアを選択する機会が必要と考え、2021年より、東京大学マーケットデザインセンター（UTMD）と共同研究した独自のアルゴリズムを用いて、人事部門の介入を最小限にして、新卒社員と配属部門の希望をもとに最適な「マッチング（配属案）」から配属を決定する仕組みを新たに導入しました。
本記事では、シスメックスでこの取り組みを推進する人材開発部の松井 有沙とそれを支援する有志社員から構成される Theta (シータ)プロジェクトのメンター石原 直樹のコメントを交えながら、シスメックスのジョブマッチングについてご紹介します。
左：Thetaプロジェクトメンター 石原 直樹、右：人材開発部 松井 有沙
自律的なキャリア形成とエンゲージメント向上を目指し、マッチング理論を人員配置に活用する
シスメックスでは長年、会社主導で社員の配置や登用を決めていくいわゆる日本型（メンバーシップ型）の人事制度で人材をマネジメントしてきました。しかし、急速な事業のグローバル化・ポートフォリオ拡大に伴い、中途採用や外国籍従業員比率が年々増加。高い成長力を持続するためには、高度専門人材や次世代リーダーの獲得・育成に加えて、多様な人材をより適切に配置・育成し、活躍できる魅力ある職場環境を整えることが急務となっていました。
2020年には、個々が専門性を磨き、自律的なキャリアを描けるようにするための基盤整備の一つとして、各自の能力を等級化した職能型の人事制度を一新し、役割や職務内容に基づき等級を決めるジョブ型人事制度を導入しました。
ジョブ型人事制度導入前の従業員のエンゲージメント調査では、入社初年度のエンゲージメントが高くても、2年目3年目には下がっていくケースが見られました。原因を調べると自分の専門性ややりたい仕事と実際の配属が異なるというミスマッチが起こっており、自身のキャリアの将来像を描けないというものでした。
このような実態の中で、自分のキャリアを自ら選択できることを実感できる仕組みをつくり、状況を少しでも改善したいという思いが人事部門にはありました。そこでUTMDの支援のもと、自律的なキャリア形成の促進を目的とした配属決定手法、すなわち「マッチングアルゴリズム」の共同研究に乗り出し、新卒社員配属に導入することにしました。
マッチングアルゴリズムの仕組み
石原：前職であるGoogleシリコンバレー本社勤務時代、当時スタンフォード大学の教授をされていたUTMDセンター長の小島先生と知り合いました。
私がシスメックスに入社したちょうど同じころに小島先生も東京大学に帰ってこられて、「何か一緒に面白いことをしよう」という話から、共同研究につながりました。
従業員と部門がお互いの魅力をアピールし合い、従業員の自律的な成長を促す
マッチングアルゴリズムを導入するために、まず新卒採用のフローを見直しました。総合職・業務職といった切り口ではなく、募集時から職種別の窓口を設けています。さらに入社後の研修期間中に、配属先候補となる各部門が新卒社員に対してプレゼンテーションし、自部門の目指す姿や業務内容を紹介。その後、新卒社員が自分をアピールするプレゼンテーションを行います。双方のプレゼンテーションを経て、新卒社員は希望する部門を、各部門は希望する新卒社員を順位付けして申告します。この希望情報をマッチングアルゴリズムに入力し、配属先を決めていきます。
シスメックスの採用から配属までのプロセス
松井：プレゼンテーションが得意ではなくても、人柄や仕事への思いを何とか伝えようと、工夫して頑張る新卒社員が多いですね。
「このプレゼンが自分のキャリアの第一歩を決める」という緊張感もあります。
部門にとっても、入社前にはできなかった具体的なプロジェクトや仕事の情報を伝えられるため、より具体的に仕事のイメージをした上で選んでもらうことができます。
新たな配属決定プロセスの導入初年度（2021年度）は、新卒社員の満足度が95%、またエンゲージメントスコアは前年度と比較して5ポイント近く上昇し71％となりました。
また、「他の部門へ異動する気はない」と回答した新卒社員の割合も前年と比較して64.4％から85.7%に上昇しました。
配属決定プロセスがブラックボックスではなくなり、新卒社員と部門の意向で配属先が決定する仕組みになったことで、配属への納得感が増した結果が表れたと考えています。
一方、新卒社員を受け入れる部門側については、初年度の満足度は70％ほどに留まり、自部門を希望してくれる新卒社員が少なかったと失望感を持った部署もありました。しかし次年度以降は自部門の魅力を伝えるために、さまざまな工夫をするようになりました。自部門のやりがいや経験できる業務、将来的に身につけられるスキルなどをアピールし、新卒社員から選んでもらえるように、魅力的な伝え方を模索し始めたのです。また新卒社員も、部門のプレゼンテーションの後に具体的な質問を次々に投げかけるなど、その部門で働く姿をイメージして、能動的に動くようになりました。
これにより人材配置に対する双方の満足度が上がり、2022年度は、新卒採用の3年間離職率は0％、会社全体での離職率は2.7％と目標の3.0％未満を達成しました。入社後のフォローアップの面談においても、以前よりも意欲的に仕事に取り組んでいる様子を肌で感じています。
石原：最近では、部門長から「情熱を持った人が来るようになった」という声が聞かれるようになりました。
まさにその「情熱」が私はすごく大切だと思っています。
情熱の差によって人のパフォーマンスが4～5倍も変わると言われているんですよ。
定量的な計測も今後進めていきますが、情熱という言葉が部門から出てきたことは本当に嬉しかったですね。
松井：「自ら選ぶこと」は、自分のキャリアに責任を持って、自分で決めるプロセスであることに意義があると思います。
キャリア自律の実現に向けては、従業員一人ひとりがそれを体感する仕掛けが重要だと感じています。
またジョブマッチングは、必ずしも自分の希望が叶うわけではありません。
しかし、精一杯プレゼンに取り組んだ経験や、自分を選んでくれた部門に配属されるという点は、納得感やその後のキャリアの糧になっていくものと思います。
機会をオープンにして、キャリアを自ら描く経験をより多くの従業員に
マッチングアルゴリズムは、キャリア形成やエンゲージメントの課題をすべて解決するものではありません。実際には第1希望の部門へ配属された場合でも、しばらく経ってから、自分の強みや価値観と合わないと感じるケースもあります。そのような場合に、また再チャレンジができるよう、空きポジションを全社公開して応募できる仕組みも整えています。営業から企画、開発から人事へと職種変更しているケースや、40代で念願の海外関連業務にチャレンジするなど、若手だけではなく幅広い従業員にとってキャリアを切り拓く機会になっていると感じます。
松井：新しい人事制度が始まり、従来とは異なるアプローチに当初は多くの従業員が戸惑いました。
しかし「キャリアを自分でつくる」という経験が組織に蓄積されることで、会社として実現したいことが次第に共有されてきていると感じています。
ジョブマッチングだけでなくさまざまな人事施策を通じて、一人ひとりのシスメックスで働く経験を、よりいっそう充実したものにしていきたいです。
石原：職種別採用とマッチングがシスメックスにもたらした効果は大きかったと考えています。
波及効果も少なからずあった手応えがあります。
今後はその効果をさらに精緻に分析し、さらにもっと大きなテーマについてマッチングなどの経済学の知見を応用していきたいですね。
夢はシスメックス内だけにとどまらず、社会全体を良くする方向を目指していきたいです。
シスメックスでは、従業員一人ひとりの自律的なキャリア形成を積極的に支援しています。ライフステージやキャリアに対する価値観に合わせて、望むキャリアを構築できることは、従業員が幸せに働けるという価値に繋がります。またその結果が高い生産性と付加価値を生み出し、成長し続ける企業になれるとシスメックスは考えます。
長期ビジョン「より良いヘルスケアジャーニーを、ともに。」の実現に向け、多様な人材が安心して能力を発揮し、イノベーションを創出できる組織づくりをこれからも推進していきます。
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